Du weißt, dass du mehr delegieren solltest – und trotzdem machst du’s lieber selbst? Dann geht’s dir wie vielen neuen Führungskräften. In diesem Artikel erfährst du, warum das nichts mit mangelnder Technik zu tun hat – sondern mit etwas ganz anderem. Und was du brauchst, um wirklich loslassen zu können – ohne die Kontrolle zu verlieren.
1. Der Kontroll-Moment
Du sitzt im Meeting.
Eine Kollegin aus deinem Team präsentiert das Projekt, das du letzte Woche übergeben hast.
Und plötzlich merkst du, wie es in dir arbeitet.
„Oh nein, das hätte ich so nie formuliert.“
„Warum betont sie diesen Punkt so stark – das war doch gar nicht die Kernbotschaft!“
Du lächelst.
Professionell.
Aber innerlich zuckst du zusammen.
Kennst du diesen Moment?
Dieses Kribbeln, wenn du spürst:
„Ich hätte das besser machen können – oder zumindest anders.“
Willkommen in der Welt des Delegierens.
Oder besser gesagt: der inneren Sabotage des Delegierens.
Denn obwohl du genau weißt, dass du abgeben solltest –
irgendwas in dir hält dich zurück.
Was das ist – und wie du es verändern kannst – darum geht’s in diesem Artikel.
2. Was beim Delegieren eigentlich in uns passiert
Delegieren ist in der Theorie ganz einfach.
„Gib Aufgaben ab. Vertrau deinem Team. Entlaste dich.“
Sagt sich leicht.
Und trotzdem sitzt du oft da, machst Dinge selbst – obwohl du weißt, dass du sie eigentlich abgeben solltest.
Warum?
Sondern eine emotionale.
Wenn du delegierst, gibst du nicht einfach nur Arbeit weiter.
Du gibst Kontrolle ab.
Ein Stück Einfluss.
Ein Stück Sicherheit.
Und genau das löst bei vielen neuen Führungskräften ein ungutes Gefühl aus.
„Ich hab’s im Griff.“
„Ich kann die Qualität garantieren.“
„Ich kann verhindern, dass es schiefgeht.“
Aber hier kommt das Paradoxe: Je mehr du dich an dieser Kontrolle festhältst, desto mehr engst du dich selbst ein.
Und: du nimmst deinem Team genau die Freiheit, die es bräuchte, um eigenverantwortlich zu handeln.
Und mal Hand aufs Herz: Wie oft redest du dir ein, dass du etwas schneller, besser oder effizienter kannst?
Stimmt vielleicht sogar.
Aber was ist der Preis?
Du bist erschöpft. Du hast ständig das Gefühl, „alles hängt an dir“.
Und dein Team?
Lernt: „Ich bin nur Ausführer. Vertrauen krieg ich keins.“
Die eigentliche Spannung beim Delegieren ist also eine innere.
Auf der einen Seite:
der Wunsch nach Entlastung, nach Wachstum, nach Vertrauen.
die Angst, dass etwas schiefgeht. Dass du Kontrolle verlierst.
dass dein Team es gut macht, aber nicht so wie du.
Das Ego spielt mit.
„Was, wenn sie das sogar besser machen als ich? Bin ich dann weniger wert?“
Das sagt dir natürlich niemand laut.
Aber es wirkt im Unterbewusstsein.
Denn wenn wir führen, hängen oft auch Selbstwert und Identität dran.
Ich will dich heute einladen, genau das mal bei dir zu beobachten: Was passiert innerlich, wenn du an eine Aufgabe denkst, die du eigentlich delegieren könntest?
Welche Gedanken kommen?
Welche Gefühle?
Welche Sorgen?
Das ist der Schlüssel.
Delegieren ist nicht in erster Linie eine Technik – sondern eine innere Haltung.
Und wenn du jetzt denkst:
„Stimmt – irgendwie hängt bei mir echt mehr dran als nur die Aufgabe selbst …“
Dann mach mal den Selbsttest: „Bist du bereit zu delegieren?“
Der zeigt dir ganz konkret, wo du innerlich noch festhältst – und wo du schon auf dem richtigen Weg bist.
3. Die wahren Gründe hinter dem Nicht-Delegieren
Okay, schauen wir mal ganz ehrlich hin.
Denn viele der Gründe, die du vielleicht vor dir selbst angibst, sind gut gemeint –
aber oft nur die halbe Wahrheit.
Grund 1: „Ich will mein Team nicht überfordern.“
Klingt fürsorglich, oder?
Aber oft steckt dahinter etwas anderes:
„Ich will vermeiden, dass jemand scheitert – weil ich dann erklären muss, warum ich es nicht selbst gemacht habe.“
Oder auch:
„Ich will nicht als die Chefin gelten, die sich die Hände nicht mehr schmutzig macht.“
Dabei ist genau das der Punkt:
Du bist jetzt nicht mehr Kolleg:in – du bist Führungskraft.
Und deine Aufgabe ist nicht, alles selbst zu machen, sondern Verantwortung zu strukturieren und zu verteilen.
Grund 2: „Ich kann das schneller.“
Stimmt vielleicht sogar – kurzfristig.
Aber langfristig?
Du zahlst einen hohen Preis:
- Du bleibst überlastet.
- Dein Team lernt nicht.
- Und du baust Strukturen, in denen alles an dir hängt.
Außerdem:
Wenn du alles schneller kannst, dann ist es höchste Zeit, dass andere es auch lernen dürfen.
Und das geht nur, wenn sie es machen dürfen.
Grund 3: „Ich will nicht, dass es schiefgeht.“
Dahinter steckt oft die Angst vor Fehlern.
Und davor, wie andere – Kolleg:innen, Chefs, Kund:innen – auf dich schauen.
„Wenn das schiefgeht, fällt das auf mich zurück.“
Ja – das kann sein.
Aber das ist Teil deiner Rolle.
Du kannst Verantwortung nicht nur dort übernehmen, wo alles glatt läuft.
Führung bedeutet:
den Rahmen zu setzen, zu begleiten, Feedback zu geben – aber nicht, alles bis ins letzte Detail zu kontrollieren.
Bonus-Grund (den fast niemand zugibt):
„Ich will nicht, dass jemand es besser macht als ich.“
Autsch.
Aber hey – das ist normal.
Gerade wenn du aus einer Fachexpertenrolle kommst, hängt dein Selbstwert vielleicht noch stark an deiner Fachkompetenz.
Und jetzt?
Jetzt soll jemand anderes „deine“ Aufgabe machen?
Vielleicht sogar besser?
Hier kommt die gute Nachricht:
Wenn das passiert, hast du alles richtig gemacht.
Denn dann hast du geführt – nicht gemacht.
Du hast Raum geschaffen für Entwicklung.
Und du kannst stolz sein.
Nicht auf das, was du selbst erledigt hast – sondern auf das, was unter deiner Führung entsteht.
Was ist dein persönlicher Grund?
Wovor schützt du dich, wenn du Aufgaben zurückhältst?
Vielleicht ist heute der Moment, mal ganz ehrlich hinzuschauen.
Denn in dieser Ehrlichkeit liegt die Chance, etwas zu verändern.
4. Was du verlierst, wenn du nicht delegierst
Vielleicht denkst du dir manchmal:
„Ach komm, das bisschen mach ich eben selbst – ist doch kein Drama.“
Aber wenn sich das häuft, verlierst du mit jedem „Ich mach’s schnell selbst“ ein kleines bisschen Führungsspielraum.
Lass uns mal anschauen, was genau auf der Strecke bleibt, wenn du zu wenig delegierst:
Deine Zeit
Das Offensichtliche zuerst:
Wenn du alles selbst machst, bleibt keine Luft für das, was eigentlich deine Aufgabe wäre –
nämlich zu führen.
Strategisch zu denken. Gespräche zu führen. Prozesse zu entwickeln.
Du bist dann operative Fachkraft mit Führungsverantwortung –
aber eben nicht in Führung.
Die Entwicklung deiner Leute
Wenn du deinem Team nichts zutraust, wird es sich auch nichts zutrauen.
Keine Chance, Dinge zu lernen.
Keine Gelegenheit, Fehler zu machen – und daraus zu wachsen.
Keine Erfahrung mit Verantwortung.
Die Folge:
Dein Team bleibt abhängig.
Und du wunderst dich, warum du die Einzige bist, die den Überblick hat.
Du zementierst Abhängigkeit
Und das ist der Teufelskreis:
Je weniger du delegierst, desto mehr drehen sich alle Fragen um dich.
Du bist die Auskunftsperson, die Freigabeinstanz, die Korrekturschleife.
Und irgendwann merkst du:
„Ich bin der Engpass. Und ich bin müde.“
Verständlich.
Aber du hast es – unbewusst – mit aufgebaut.
Frust auf beiden Seiten
Für dich:
Weil du ständig das Gefühl hast, niemand „zieht mit“.
Verantwortung übernimmt – aber du gibst sie nicht ab.
Für dein Team:
Weil sie spüren, dass du ihnen nicht wirklich vertraust.
Weil sie sich fragen:
„Warum soll ich Verantwortung übernehmen, wenn eh alles bei ihm oder ihr bleibt?“
Delegation ist keine Entlastung auf Knopfdruck.
Aber sie ist der einzige Weg, langfristig ein Team aufzubauen, das auch ohne dich funktioniert.
Oder sagen wir’s so: Ein Team, das dich nicht braucht – aber dem du wichtig bist.
Und das ist ein riesiger Unterschied.
Wenn du dich hier wiedererkennst – zwischen Hamsterrad und „Ich mach’s schnell selbst“ –
dann lohnt sich ein kurzer Blick in meinen Selbsttest:
„Bist du bereit zu delegieren?“
Damit bekommst du in wenigen Minuten ein ehrliches Bild davon, wie klar du schon führst – und was dich vielleicht noch zurückhält.
5. Perspektivwechsel: Was wirklich hinter wirksamer Delegation steckt
Viele denken bei Delegation an Kontrollverlust.
An Fehler.
An Risiko.
Aber was wäre, wenn Delegation in Wahrheit das genaue Gegenteil ist?
Was wäre, wenn Delegation bedeutet, wirksam zu sein – statt alles selbst zu machen?
Delegieren heißt: Vertrauen zeigen
Wenn du Aufgaben übergibst, sendest du eine Botschaft:
„Ich traue dir das zu. Ich glaube, dass du das kannst.“
Und genau das ist der größte Motivator für viele Mitarbeitende.
Denn was ist wertvoller als ein Lob?
Ein echtes Vertrauensangebot.
Nicht erst, wenn jemand schon alles perfekt kann – sondern gerade dann, wenn es ein Stück Mut braucht.
Von dir – und von deinem Gegenüber.
Delegieren heißt: Führung übernehmen
Klingt erstmal paradox – aber: wenn du bewusst abgibst, zeigst du Führung.
Du strukturierst.
Du entscheidest, wer was übernimmt.
Du setzt Erwartungen, gibst Feedback, klärst den Rahmen.
Das ist nicht „weniger machen“.
Das ist mehr Verantwortung übernehmen – auf der richtigen Ebene.
Delegieren heißt: loslassen, ohne wegzuschauen
Viele glauben, sie müssten alles „laufen lassen“, wenn sie delegieren.
Stimmt nicht.
Gute Delegation bedeutet:
klare Übergabe, regelmäßige Abstimmung, echtes Interesse.
Also: nicht aus den Augen verlieren, aber nicht kontrollieren.
Nicht micromanagen – aber begleiten.
icht alles vorgeben – sondern Raum geben.
Delegieren ist ein Geschenk – an dein Team und an dich
Denn du gewinnst:
- Zeit für Führung.
- Klarheit über Verantwortlichkeiten.
- Ein Team, das wächst – statt wartet.
Und dein Team gewinnt:
- Vertrauen.
- Handlungsspielraum.
- Die Chance, über sich hinauszuwachsen.
Vielleicht denkst du jetzt:
„Ja, klingt alles super – aber das ist nicht so leicht.“
Stimmt.
Aber es lohnt sich.
Und vielleicht beginnt es bei dir heute mit nur einem einzigen Satz:
„Ich gebe das ab – weil ich weiß, dass du das kannst.“
6. Einladung zur Reflexion
Lass uns das Ganze mal runterbrechen.
Raus aus der Theorie, rein in deinen Führungsalltag.
Denn genau hier beginnt Veränderung:
Nicht in riesigen Umstrukturierungen – sondern in kleinen, ehrlichen Momenten.
Ich lade dich ein, mal kurz durchzuatmen …
und dir ein paar Fragen zu stellen:
Welche Aufgabe hältst du gerade zurück?
Also wirklich zurückhältst.
Weil du denkst:
„Dafür sind sie noch nicht bereit.“
„Das ist mir zu heikel.“
„Das ist mein Baby.“
Schreib sie dir gern auf.
Eine konkrete Aufgabe, bei der du genau weißt:
Die könntest du abgeben.
Aber du tust es nicht.
Warum nicht?
Was wäre das Risiko – in deinem Kopf?
Was ist deine größte Sorge, wenn du diese Aufgabe übergibst?
Dass es schiefgeht?
Dass dein Team dich vielleicht nicht mehr „braucht“?
Dass du nicht mehr alles im Griff hast?
Oder – ganz ehrlich – dass jemand es gut macht.
Und du dich fragen musst, warum du es so lange allein gemacht hast?
Das ist okay.
Diese Gedanken dürfen da sein.
Und jetzt die wichtigste Frage:
Was wäre der Gewinn, wenn du es trotzdem tust?
Nicht nur für dich – sondern auch für dein Team?
Mehr Zeit für Gespräche, Strategie, Klarheit.
in Team, das wächst.
Eine Führungskraft, die nicht alles macht – aber die alles möglich macht.
Du musst nicht gleich die Riesenprojekte delegieren.
Vielleicht ist es eine kleine Aufgabe – aber mit großer Wirkung.
Mach einen ersten Schritt.
Vielleicht heute. Vielleicht morgen.
Aber nicht „irgendwann“.
Denn Delegation beginnt nicht mit dem, was du tust –
sondern mit dem, was du zulässt.
7. Wie du erkennst, wann Delegation wirklich sinnvoll ist
Vielleicht fragst du dich gerade:
„Okay, ich will ja abgeben – aber woran merke ich, wann es wirklich passt?“
Eine super Frage.
Denn du sollst ja nicht einfach irgendwas delegieren.
Sondern sinnvoll, bewusst und mit Wirkung.
Fangen wir so an:
Stell dir vor, du bist mitten in deinem Arbeitstag.
Eine Kollegin fragt dich etwas, dein Kalender ist voll, dein Kopf sowieso –
und dann ploppt noch diese Aufgabe auf, die eigentlich gar nichts mit Führung zu tun hat.
Sondern eher mit: „Ich mach das eben schnell selbst.“
Stop.
Das ist genau der Moment, wo du hinschauen darfst:
Mache ich das jetzt, weil es sinnvoll ist – oder weil es sich sicher anfühlt?
Mache ich das, weil es wirklich meine Aufgabe ist – oder weil ich es halt schon immer gemacht habe?
Drei einfache Anzeichen, dass Delegation jetzt sinnvoll wäre:
- Du wiederholst Aufgaben regelmäßig, die auch andere lernen könnten.
Wenn du zum dritten Mal dieselbe Excel-Liste pflegst, denselben Prozess durchklickst –
frag dich: Muss das wirklich ich tun? - Die Aufgabe bringt dich persönlich nicht weiter – dein Team aber schon.
Wenn jemand Neues daran wachsen kann – dann ist das eine Chance.
Und zwar nicht nur für ihn oder sie, sondern auch für dich als Führungskraft. - Du merkst, dass du dich verzettelst.
Wenn du das Gefühl hast, du kommst nicht mehr zum Wesentlichen –
ist das kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Ruf nach Klarheit.
Und vielleicht der wichtigste Punkt:
Du musst nicht überfordert sein, um zu delegieren.
Delegieren ist keine Notlösung.
Sondern eine Führungsentscheidung.
Du darfst Aufgaben abgeben, auch wenn du noch Zeit hättest.
Einfach, weil dein Fokus woanders gerade wichtiger ist.
Oder weil dein Team daran wachsen soll.
Delegation beginnt da, wo du aufhörst, alles selbst machen zu müssen.
Und stattdessen beginnst, dich zu fragen:
„Was ist gerade meine wichtigste Aufgabe – und was darf ich loslassen?“
Vielleicht ist heute genau der richtige Moment, mal kurz innezuhalten.
Und dich zu fragen: „Bin ich eigentlich bereit, wirklich Verantwortung abzugeben?“
Wenn du’s rausfinden willst – mach meinen Selbsttest: „Bist du bereit zu delegieren?“
8. Was du brauchst, um loslassen zu können
Du weißt jetzt:
Delegieren ist wichtig.
Es ist ein Zeichen von Führung – nicht von Schwäche.
Es entlastet dich.
Es stärkt dein Team.
Und trotzdem … bleibt oft dieses Zögern.
Warum?
Weil Loslassen etwas braucht, das wir nicht in To-do-Listen finden.
Sondern in uns selbst.
Was du wirklich brauchst, um delegieren zu können, ist:
Vertrauen.
Aber nicht nur in dein Team.
Sondern vor allem: Vertrauen in dich selbst.
- Dass du klar genug bist, den Rahmen zu stecken.
- Dass du auch dann Führungskraft bleibst, wenn du Aufgaben abgibst.
- Dass es nicht deine Aufgabe ist, alles zu machen – sondern dafür zu sorgen, dass es gemacht wird.
Viele neue Führungskräfte denken unbewusst:
„Ich muss erst beweisen, dass ich’s alleine kann – und dann darf ich abgeben.“
Aber genau das ist der Irrweg.
Du musst nicht beweisen, dass du alles selbst kannst.
Du darfst beweisen, dass du führen kannst.
Und das heißt eben auch: loslassen. begleiten. vertrauen.
Stell dir vor, du führst ein Team, das stark ist, weil du es stark gemacht hast.
Nicht, weil du alles kontrolliert hast – sondern weil du bewusst Raum gegeben hast.
Deine Leute wissen:
Du bist da.
Du hast den Überblick.
Aber sie dürfen gestalten.
Sie dürfen Fehler machen.
Und sie dürfen wachsen.
Das ist echte Führung.
Vielleicht ist genau heute der Moment, an dem du sagst:
„Ich lass los – nicht, weil ich muss.
Sondern weil ich weiß, dass etwas Besseres entstehen kann.“
Das ist mutig.
Das ist wirksam.
Und das bist du – als Führungskraft.
So, das war’s für heute. Wenn du was für dich mitgenommen hast – umso besser.
Und wenn du wissen willst, wie gut du schon aufgestellt bist – mach meinen Selbsttest: „Bist du bereit zu delegieren?“
Mach’s gut und bis bald!
Dein Stefan
Fragen und Antworten
Warum fällt mir Delegieren so schwer?
Weil es nicht nur ums Abgeben geht – sondern ums Loslassen. Und das fühlt sich oft riskant an. Hinter dem Zögern stecken häufig innere Muster: Kontrolle, Perfektionismus, Angst vor Fehlern oder dem Wunsch, niemanden zu überfordern. All das ist normal – aber veränderbar.
Was, wenn mein Team es nicht so macht, wie ich es machen würde?
Das wird passieren – und das ist okay. Führung heißt nicht, dass alles genau nach deinem Stil läuft, sondern dass du den Rahmen gibst. Und manchmal entsteht durch andere Sichtweisen sogar etwas Besseres. Wichtig ist: Begleite statt kontrolliere.
Wie erkenne ich, ob eine Aufgabe delegierbar ist?
Frag dich: Muss das wirklich ich tun? Kann jemand aus dem Team daran wachsen? Was passiert, wenn ich es nicht selbst mache? Nicht jede Aufgabe gehört auf deinen Tisch – aber du entscheidest, welche Wirkung du haben willst.
Ist es nicht unfair, „unangenehme“ Aufgaben abzugeben?
Nein – solange du klar, fair und transparent kommunizierst. Delegation ist keine Müllabfuhr, sondern eine Einladung zur Verantwortung. Und die darf auch mal herausfordernd sein. Wichtig ist, dass sie Sinn ergibt und Entwicklung ermöglicht.
Was, wenn ich dabei Fehler mache?
Dann lernst du – wie dein Team auch. Führung ist kein Perfektionswettbewerb. Der Mut zu delegieren ist ein Zeichen von echter Führungskompetenz, nicht von Schwäche. Und Fehler sind oft die besten Trainingsmomente für alle Beteiligten.
Quellenangaben
1. HBR-Artikel: Why Aren’t You Delegating?
Harvard Business Review beleuchtet typische Delegationsblockaden.
https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-delegating
2. Buchtipp: „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ von Patrick Lencioni
Stichwort Vertrauen als Grundlage.
https://autorenbuchhandlung.buchkatalog.de/die-5-dysfunktionen-eines-teams-9783527507993
